Статьи

Разработка схемы взаимодействия АРМ КБР

Для разработки схемы взаимодействия необходимо руководствоваться следующими документами:

  • ЦБРФ.61209-049301«Руководством по обеспечению информационной безопасности»;
  • ЦБРФ.61209-049201 «Автоматизированное рабочее место клиента Банка России. Руководство пользователя»;
  • ЦБРФ.61209-049202 «Автоматизированное рабочее место клиента Банка России. Руководство администратора»;
  • ВАМБ.00106-019301 «СКАД «Сигнатура» версия 5. «Сигнатура-клиент» версия 5. Руководство администратора информационной безопасности».

АРМ КБР/ АРМ КБР СПФС – это специализированное программное обеспечение работников банков или крупных государственных организаций для подготовки и отправки финансовых сообщений в платежный контур центрального банка. Данное ПО позволяет проставлять электронную подпись на финансовые документы, проводить проверку и расшифровку электронных сообщений, поступивших из Банка России. В своей работе АРМ КБР/ АРМ КБР СПФС использует формат финансовых документов УФЭБС. Типы сообщений бывают как платежные сообщения, так и информационные (создание тестового сообщения, запрос технической информации и тд).

Для обработки электронное сообщение должно быть преобразовано в УФЭБС на АРМ КБР или преобразовано в АБС клиента и отправлено на АРМ КБР.

Электронные сообщения при работе в ручном режиме помещаются в каталог АРМ КБР c://uarm3/exg/cli. Встроенный компонент «Входной контроль» выполяет анализ поступившего ЭС. Если сообщение успешно прошло валидацию, то оно попадает во вкладку «введеные», если сообщение не прошло валидацию, то оно попадает во вкладку «Забракованное». При работе в автоматическом режиме сообщение попадает в выходную папку.

После помещения во вкладку «введеные» данному сообщению проставляется закрытый код и код аутентификации (электронная подпись директора и контролера), после успешного подписания сообщение помещается в папку c://uarm3/exg/apr и ожидают сигнала для дальнейшей отправки в платежной контур платежной системы Банка России. Подготовленные документы для обмена перемещаются из папки c://uarm3/exg/apr в папку c://uarm3/exg/out для выполнения отправки. Помещенные ЭС в папку exg\out отправляются через протокол HTTP (внутри выделенного канала VPN), аутентификация выполняется с помощью пары «логин-пароль».

Принятые сообщения из контура платежной системы принимаются в папку c://uarm3/exg/inc, после принятия сообщения выполняется проверка КА и ЗК подписи. При успешной проверки распакованное сообщение попадает в папку c://uarm3/exg/chk.

Если используется собственная АБС в банке, то принятое электронное сообщение расшифровывается транспортной подписью и перекодируется из base64. Открытое сообщение в открытом виде передается в АБС, где на его основании формируются бухгалтерские проводки, изменяющие остатки на счетах.

В процессе работы АРМ КБР ведет логирование своей работы , и в случае возникновения критической ситуации или сбоя программы она немедленно сообщает это администратору информационной безопасности.

В случаи выхода из строя канала связи предусмотрена доставка электронных сообщений на ОМНИ (отчуждаемый машинный носитель информации) с помощью курьера. Работа АРМ КБР/ АРМ КБР СПФС представлена на рисунке

Для ввода АРМ КБР/ АРМ КБР СПФС в локальную вычислительную сеть предприятия необходимо организовать и обеспечить защищённое подключение ПК АРМ КБР в ЛВС клиента, предполагающее отсутствие технической возможности доступа к ПК АРМ КБР из внешних, по отношению к ЛВС клиента, сетей, в том числе из сети Интернет.

Для решения указанной задачи необходимо обеспечить:

  • защиту ЛВС клиента от сетевых атак из внешних сетей, в том числе из сети Интернет, путём применения межсетевого экрана, который должен осуществлять фильтрацию сетевого графика и соответствовать требованиям руководящего документа ФСТЭК России «Средства вычислительной техники, Межсетевые экраны. Защита от несанкционированного доступа к информации. Показатели защищённости от несанкционированного доступа к информации» по 4 классу защищённости;
  • реализацию таких схем конфигурирования ПК АРМ КБР, при которых обеспечивается невозможность вброса данных в обход заданного технологического цикла обработки данных.

Созданные файлы разработанным модулем будут помещаться в папку cli, если сообщение собственного формата, то в папку ed501in.

Разрабатываемый модуль передатчик «ПС БР» может работать как на АРМ КБР, так и на дополнительном изолированном АРМ.

Дополнительная защита от НСД обеспечивается прямым VPN соединением между организацией и ЦБ РФ. IP адреса организации используют те, которые выделяет ЦБ РФ для конкретной организации.

Унифицированные форматы электронных банковских сообщений

Унифицированные форматы электронных банковских сообщений (УФЭБС) представляют собой единый стандарт финансовых сообщений для обмена внутри Российский Федерации. Пользователями данного формата является ЦБ РФ и клиенты ЦБ РФ, расположенные на территории России, валюта списания или валюта зачисления – российский рубль. Формат сообщений основан на стандарте ISO20022.

Основными задачами формата является стандартизация обмена между клиентскими автоматизированными банковскими системами и системой Центрального Банка. Формат упрощает безналичный расчёт на территории Российской Федерации и взаимодействия с системой ЦБ, упрощает существующие форматы электронных сообщений, переходит к современным стандартам обмена коммерческой информацией в электронном виде.

Альбом УФЭБС разработаны на языке разметки XML. В таблице приведены основные форматы документов.

Перевод сообщений между участниками может быть в двух видах: полноформатный или сокращённого формата.

Обмен сообщениями сокращённого формата допускается между воинскими частями, предприятиями и организациями Министерства обороны Российской Федерации

Каждое финансовое сообщение в обязательном порядке проходит регламентные контрольные процедуры: проходит контроль подлинности, структурный контроль, контроль на уникальность и логический контроль   При переводе средств между участником-плательщиком и участником-получателем на основании платёжного поручения, платёжного ордера, платёжного поручения на общую сумму с реестром участник-плательщик составляет и направляет ED101, ED105, ED108. Статусная схема процесса обмена приведена ниже.

Если формируется распоряжение на бумажные носители, но платёжная система Банка России составляет электронное сообщение ED101, ED103, ED104, ED105, ED109, ED110, ED111 и направляет участнику на сформированное распоряжение в бумажном виде. Если из-за недостатка денежных средств распоряжение не может быть исполнено, но оно помещается во внутридневную очередь, где хранится до исполнения в течение операционного дня. Если пользователь захочет данное сообщение вывести из очереди, то он отправляет сообщение ED205 или ED805. Не исполненное сообщение в течение операционного дня возвращается пользователю со статусом не исполнено. При достаточном количестве средств платёжное сообщение исполняется в соответствии с регламентом, после чего Банк Росси отправляет участнику подтверждающий документ. В нижеприведённом примере сформировано платёжное поручение (формат Ed101).

<? Xml version=»1.0″ encoding=»WINDOWS-1251″?>

<ED101 xmlns=»urn: cbr-ru: Ed: v2.0 » EDNo=»1000″ EDDate=»2020-06-17″ EDAuthor=»4525000010″ TransKind=»01″ Priority=»5″ Sum=»2400000″ PaymentPrecedence=»60″ SystemCode=»05″ PaytKind=»4″ ReceiptDate=»2018-07-02″ ChargeOffDate=»2018-07-02″>

  <AccDoc AccDocNo=»10″ AccDocDate=»2018-07-02″/>

<Payer PersonalAcc=»00000000000000000000″ INN=»00000000000″>

                   <Name>Компания 1</Name>

                   <Bank BIC=»044525545″ CorrespAcc=»30101810300000000545″/>

         </Payer>

         <Payee PersonalAcc=»4070281001010000000″ INN=»00000000″>

                   <Name>Компания 2</Name>

                   <Bank BIC=»00000000″ CorrespAcc=»30101810145333333333″/>

         </Payee>

         <Purpose>ОПЛАТА ПО ДОГОВОРУ 35889-ОТ 20.05.2020 Без учёта НДС 4000 РУБ</Purpose>

</ED101>

В блоке Payer содержатся данные дебитора (плательщика), в блоке Payee содержатся данные кредитора (получателя средств).

В нижеприведённом примере сформировано платёжное поручение (формат Ed501, сообщение свободного формата), согласно стандарту iso:std:iso:20022:tech:xsd:pain.001.001.06

<?xml version=»1.0″ encoding=»UTF-8″?>

<Document xmlns=»urn:iso:std:iso:20022:tech:xsd:pain.001.001.06″>

         <CstmrCdtTrfInitn>

                   <GrpHdr>

                            <MsgId>10836708462_pain_MSG_20181221_00123</MsgId>

                            <CreDtTm>2019-07-01T12:10:58+03:00</CreDtTm>

                            <NbOfTxs>1</NbOfTxs>

                            <InitgPty>

                                      <Nm>Компания 1</Nm>

                                      <Id>

                                               <OrgId>

                                                         <Othr>

                                                                  <Id>7706664260</Id>

                                                                  <SchmeNm>

                                                                            <Cd>TXID</Cd>

                                                                  </SchmeNm>

                                                         </Othr>

                                               </OrgId>

                                      </Id>

                            </InitgPty>

                   </GrpHdr>

                   <PmtInf>

                            <PmtInfId>10836708462_pain_PKG_20181221_00010</PmtInfId>

                            <PmtMtd>TRF</PmtMtd>

                            <PmtTpInf>

                                      <InstrPrty>NORM</InstrPrty>

                                      <SvcLvl>

                                               <Cd>NURG</Cd>

                                      </SvcLvl>

                            </PmtTpInf>

                            <ReqdExctnDt>2019-07-01</ReqdExctnDt>

                            <Dbtr>

                                      <Nm>Компания 1″</Nm>

                                      <PstlAdr>

                                               <Ctry>RU</Ctry>

                                     </PstlAdr>

                                      <Id>

                                               <OrgId>

                                                         <Othr>

                                                                  <Id>333333333</Id>

                                                                  <SchmeNm>

                                                                            <Cd>TXID</Cd>

                                                                  </SchmeNm>

                                                         </Othr>

                                               </OrgId>

                                      </Id>

                            </Dbtr>

                            <DbtrAcct>

                                      <Id>

                                               <Othr>

                                                         <Id>000000000000000000000</Id>

                                                         <SchmeNm>

                                                                  <Cd>ACC</Cd>

                                                         </SchmeNm>

                                               </Othr>

                                      </Id>

                                      <Ccy>RUB</Ccy>

                            </DbtrAcct>

                            <DbtrAgt>

                                      <FinInstnId>

                                               <ClrSysMmbId>

                                                         <ClrSysId>

                                                                  <Cd>RUCBC</Cd>

                                                         </ClrSysId>

                                                         <MmbId>044533333</MmbId>

                                               </ClrSysMmbId>

                                               <Nm>ПАО «ПРОМСВЯЗЬБАНК»</Nm>

                                               <PstlAdr>

                                                         <Ctry>RU</Ctry>

                                               </PstlAdr>

                                      </FinInstnId>

                            </DbtrAgt>

                            <DbtrAgtAcct>

                                      <Id>

                                               <Othr>

                                                         <Id>00000000000000000000</Id>

                                               </Othr>

                                      </Id>

                            </DbtrAgtAcct>

                            <CdtTrfTxInf>

                                      <PmtId>

                                               <InstrId>10836708385_pain_PMT_20190419_00005</InstrId>

                                               <EndToEndId>7309</EndToEndId>

                                      </PmtId>

                                      <PmtTpInf>

                                               <SvcLvl>

                                                         <Cd>NURG</Cd>

                                               </SvcLvl>

                                      </PmtTpInf>

                                      <Amt>

                                               <InstdAmt Ccy=»RUB»>4000</InstdAmt>

                                      </Amt>

                                      <ChrgBr>DEBT</ChrgBr>

                                      <CdtrAgt>

                                               <FinInstnId>

                                                         <ClrSysMmbId>

                                                                  <ClrSysId>

                                                                            <Cd>RUCBC</Cd>

                                                                  </ClrSysId>

                                                                  <MmbId>044525593</MmbId>

                                                         </ClrSysMmbId>

                                                         <Nm>АО «АЛЬФА-БАНК»</Nm>

                                                         <PstlAdr>

                                                                  <Ctry>RU</Ctry>

                                                         </PstlAdr>

                                               </FinInstnId>

                                      </CdtrAgt>

                                      <CdtrAgtAcct>

                                               <Id>

                                                         <Othr>

                                                                  <Id>00000000000000000000</Id>

                                                         </Othr>

                                               </Id>

                                      </CdtrAgtAcct>

                                      <Cdtr>

                                               <Nm>Компания 2</Nm>

                                               <PstlAdr>

                                                         <Ctry>RU</Ctry>

                                               </PstlAdr>

                                               <Id>

                                                         <OrgId>

                                                                  <Othr>

                                                                            <Id>7706664333</Id>

                                                                            <SchmeNm>

                                                                                     <Cd>TXID</Cd>

                                                                            </SchmeNm>

                                                                  </Othr>

                                                         </OrgId>

                                               </Id>

                                      </Cdtr>

                                      <CdtrAcct>

                                               <Id>

                                                         <Othr>

                                                                  <Id>0000000000000000</Id>

                                                                  <SchmeNm>

                                                                            <Cd>ACC</Cd>

                                                                  </SchmeNm>

                                                         </Othr>

                                               </Id>

                                      </CdtrAcct>

                                      <Purp>

                                               <Prtry>5</Prtry>

                                      </Purp>

                                      <Tax>

                                               <Cdtr>

                                                         <TaxTp>770601001</TaxTp>

                                               </Cdtr>

                                               <Dbtr>

                                                         <TaxTp>770601001</TaxTp>

                                               </Dbtr>

                                      </Tax>

                                      <RmtInf>

                                               <Ustrd> ОПЛАТА ПО ДОГОВОРУ 35889 ОТ 20.05.2020 Без учета НДС 4000 РУБ </Ustrd>

                                               <Strd>

                                                         <RfrdDocInf>

                                                                  <Tp>

                                                                            <CdOrPrtry>

                                                                                     <Prtry>POD</Prtry>

                                                                            </CdOrPrtry>

                                                                  </Tp>

                                                                  <RltdDt>2019-04-19</RltdDt>

                                                         </RfrdDocInf>

                                               </Strd>

                                      </RmtInf>

                            </CdtTrfTxInf>

                   </PmtInf>

         </CstmrCdtTrfInitn>

</Document>

В следующих блоках содержится следующая информация:

  • InitgPty содержит данные инициатора платежа;
  • Dbtr содержится данные дебитора (плательщика);
  • DbtrAcct содержится счёт дебитора;
  • DbtrAg содержатся данные банка плательщика (наименование банка, БИК банка);
  • DbtrAgtAcct содержится корреспондентский счёт банка;
  • CdtrAgt содержит банковские реквизиты получателя средств;
  • CdtrAgtAcct содержится корреспондентский счёт банка;
  • Cdtr содержится данные кредитора (получателя средств);
  • CdtrAcct содержится счёт кредитора;
  • Tax содержит ИНН дебитора и кредитора;
  • InstdAmt содержит необходимую информацию о сумме и приоритете платежа;

В рамках взаимодействия банков и их клиентов – юридических лиц для обмена финансовыми сообщениями и проверки их статуса существуют следующие форматы и схемы сообщений для обмена:

  • camt.052.001.08 BankToCustomerAccountReport — Промежуточное извещение об операциях по счету / BankToCustomerAccountReport;
  • camt.053.001.08 BankToCustomerStatement — Извещение об операциях по счету / BankToCustomerStatement;
  • camt.054.001.08 BankToCustomerDebitCreditNotification — Извещение о списании/зачислении / BankToCustomerDebitCreditNotification;
  • pain.001.001.09 CustomerCreditTransferInitiationRouble — Инициирование перевода денежных средств клиентом / CustomerCreditTransferInitiationRouble;
  • pain.002.001.10 CustomerPaymentStatusReport — Уведомление о результатах контроля на уровне банк-клиент / CustomerPaymentStatusReport

Формат ISO 20022

ISO 20022 — международный стандарт обмена электронными сообщениями между организациями финансовой отрасли.

В России данный стандарт подготовлен Федеральным бюджетным учреждением «Консультационно-внедренческая фирма в области международной стандартизации и сертификации — «Фирма «ИНТЕРСТАНДАРТ» совместно с Центральным банком Российской Федерации на основе собственного аутентичного перевода на русский язык международного стандарта ISO 20022-1:2013 «Financial Services — Universal financial industry message scheme. Part 1: Metamodel».

Первая редакция стандарта была выпущена в 2008 году и состояла из 6 частей. В стандарте определены подходы к построению бизнес-моделей, порядок проектирования схем и форматов, правила описания бизнес-процессов, регламентируются процессы публикации документации по стандарту и инструкции по его сопровождению.

Самая актуальная редакция стандарта «Финансовые услуги — Универсальная схема сообщений для финансовой отрасли» была опубликована в мае 2013 года и состоит из следующих частей:

  • Метамодель (Metamodel);
  • UML-профайл;
  • Процесс моделирования;
  • Формирование схем XML;
  • Обратное проектирование;
  • Характеристики транспортировки сообщений;
  • Правила регистрации;
  • Формирование ASN.1;

По методологии ISO 20022 моделирование проводится по принципу «сверху вниз» или «от общего — к частному». При моделировании выделяются четыре основных этапа изучаемого объекта: обзорный, концептуальный, логический и физический уровень.

Бизнес-модели строятся с использованием унифицированного языка моделирования, который позволяет формировать наглядные графические диаграммы и схемы обмена.

В качестве синтаксиса ISO 20022 используется современный и гибкий язык XML. Схемы сообщений представляют собой XML-файлы (и схемы XSD), которые могут просматриваться с помощью программных средств различных разработчиков (например, XMLPad).

Стандарт включает следующие области:

  • Осуществление платежей и расчётов (создание платёжных документов, платёжный клиринг и расчёты, управление денежными средствами, ведение переписки по расследованиям и нештатным ситуациям);
  • Управление ценными бумагами (заключение сделок с ценными бумагами, расчёты и выверка расчётов, залоговые операции, клиринг по ценным бумагам, корпоративные действия и голосование по доверенности);
  • Осуществление торговых операций;
  • Работа с пластиковыми картами (кредитные и дебетовые), осуществление платежей по ним и управление транзакциями;
  • Работа с валютными операциями (конверсия).

Также в стандарте описываются базовые требования, которые предъявляются бизнес-процессами к транспортной системе передачи сообщений для обеспечения успешного функционирования этих процессов, и требования по обеспечению безопасности системы доставки сообщений.

Стандарт опубликован на сайте https://www.iso20022.org/ и является полностью открытым. В состав документации входит описание бизнес-процессов и различных сценариев по операциям, продемонстрированы XML-схемы сообщений и его XSD схемы, дополнительно размещены компоненты и элементы, которые включаются в сообщение.

Стандартом регламентируется порядок внесения предложений по разработке и развитию новых стандартов, их регистрации, внесение изменений в существующие сообщения путём официального оформления. Запрос для изменения текущих стандартов проходит официальные стадии согласования и утверждения как в ТК № 68   и Уполномоченном органе по регистрации, так и с локальными финансовыми сообществами отдельных стран.

Стандарт ISO 20022 был разработан Техническим комитетом № 68 Международной организации по стандартизации (ИСО).

SWIFT является уполномоченным органом по регистрации и сопровождению стандарта ISO 20022.

В развитии стандарта участвуют следующие организации: FIX Protocol Limited, ISDA, Omgeo, SWIFT, VISA;

В Российской Федерации внедрением стандарта ISO 20022 занимаются следующие организации:

  • Центральный Банк РФ;
  • Национальный расчётный депозитарий;
  • Национальный платёжный совет;
  • Российская Национальная Ассоциация SWIFT (РОССВИФТ);

Эксперты РОССВИФТ принимают активное участие в работе Подкомитета 3 и Технического Комитета 122 Банка России, а также Рабочей группы Подкомитета 3 по разработке стандартов Национальной платёжной системы с использованием сообщений ISO 20022.

Структура сообщения описывается следующим образом. Все бизнес сообщения передаются в XML конверте «PaymentMessages», формат которого описан в XML схеме PaymentMessages.xsd. XML конверт передаваемым участниками обмена, оформляется в виде файла в формате XML. При заполнении значений реквизитов в текстовых значениях полей используется кодировка кириллицы WIN-1251.

XML конверт имеет следующую структуру:

  • Корневой тег «PaymentMessages»
  • Блок «AppHdr» — Business Application Header (BAH) – прикладной заголовок электронного сообщения
  • Блок «Document» — Бизнес-сообщение – электронное сообщение, предназначенное для передачи бизнес данных между участниками обмена

Для корневого элемента PaymentMessages должен быть указан namespace «paymentmessages».

Пример указания namespace:

<PaymentMessages mlns:xsi=»http://www.w3.org/2001/XMLSchema-instance» xmlns=»paymentmessages»>

Блок «AppHdr» указывается перед блоком «Document».

Таким образом, в XML конверте передаётся два блока: «AppHdr» (в нем передается служебная информация: отправитель, получатель, идентификатор сообщения, код формы и др. инф относящаяся к передаваемому документу) и блок «Document» — это бизнес-сообщение.

Формат блока «AppHdr» соответствует XML схеме head.001.001.01, namespace которой указывается в блоке «AppHdr». Правила заполнения блока «AppHdr» одинаковы для всех сообщений.

Пример указания namespace: <AppHdr xmlns=»urn:iso: std:iso:20022: tech: xsd: head.000.000.00»>.

Формат блока «Document» для каждого сообщения индивидуален и определяется атрибутом namespace (пространство имен), который соответствует XML схеме сообщения. Пример указания namespace: <Document xmlns=»urn: iso: std: iso: 20022: tech: xsd: pain.001.001.08″>

XML конверт должен валидироваться относительно XSD схемы конверта: PaymentMessages.xsd.

Заголовок Business application header (BAH) — head.001.001.01, далее AppHdr передается в XML конверте при передаче бизнес сообщения формата XML

Блок «AppHdr» указывается всегда после корневого тега, перед блоком «Document». Правила и перечень обязательных полей в блоке AppHdr приведены в Таблице

Таблица — Перечень полей и правила их заполнения в блоке AppHdr head.001.001.01

Поле/блокНаименование атрибутаxpathОбязательностьПримечание
FrОтправитель сообщения / From*/AppHdr/Fr/OrgId/Id/OrgId/Othr/IdОУказывается депозитарный код отправителя + */Othr/Issr=NSDR + */SchmeNm/Cd=NSDR
ToПолучатель сообщения / To*/AppHdr/To/OrgId/Id/OrgId/Othr/IdОУказывается депозитарный код получателя + */Othr/Issr=NSDR + */SchmeNm/Cd=NSDR
BizMsgIdrИдентификатор бизнес-сообщения / Business Message Identifier*/AppHdr/BizMsgIdrОУникальный идентификатор сообщения, который присваивается стороной, подготавливающей сообщение. Для сообщений, направляемых в НРД идентификатор сообщения должен удовлетворять требованиям: размер не более 16 символов; допускается использование в номере букв английского алфавита от A до Z(прописных), букв английского алфавита от a до z (строчных), цифр от 0 до 9, специальных символов (.,()+:?-/). Примечание: символы: -,/+ могут использоваться в любой позиции, за исключением первого символа.
MsgDefIdrИдентификатор сообщения в соответствии с ISO20022 / Message Definition Identifier*/AppHdr/MsgDefIdrОТип сообщения в соответствии с ISO20022. Формат: xxxx.NNN.NNN.NN, где x- прописные буквы латинского алфавита, N- цифры 0-9. Например: pain.001.001.08
BizSvcБизнес-сервис / Business Service*/AppHdr/BizSvcОКод формы документа. Например: PI011 или PI012 и др.
CreDtДата и время создания бизнес-сообщения / Creation Date*/AppHdr/CreDtОДата и время отправки сообщения. Время указывается по Гринвичу. Например:2015-06-01T13:00:00Z
RltdЗаголовок связанного бизнес-сообщения*/AppHdr/RltdНБлок */Rltd заполняется только в случае формирования сообщения MessageReject. Содержимое блока */Rltd копируется из блока */AppHdr исходного сообщения.

Пример заголовка AppHdr:

 <AppHdr xmlns=»urn:iso:std:iso:20022:tech:xsd:head.001.001.01″>

                   <Fr>

                            <OrgId>

                                      <Id>

                                               <OrgId>

                                                         <Othr>

                                                                  <Id>МС0126900000</Id>

                                                                  <SchmeNm>

                                                                            <Cd>NSDR</Cd>

                                                                  </SchmeNm>

                                                                  <Issr>NSDR</Issr>

                                                         </Othr>

                                               </OrgId>

                                      </Id>

                            </OrgId>

                   </Fr>

                   <To>

                            <OrgId>

                                      <Id>

                                               <OrgId>

                                                         <Othr>

                                                                  <Id>NDC000000000</Id>

                                                                  <SchmeNm>

                                                                            <Cd>NSDR</Cd>

                                                                  </SchmeNm>

                                                                  <Issr>NSDR</Issr>

                                                         </Othr>

                                               </OrgId>

                                      </Id>

                            </OrgId>

                   </To>

                   <BizMsgIdr>38545531A</BizMsgIdr>

                   <MsgDefIdr>pain.001.001.08</MsgDefIdr>

                   <BizSvc>PI011</BizSvc>

                   <CreDt>2017-04-27T10:57:00Z</CreDt>

         </AppHdr>

Само тело, например, кредитного перевод клиентских средств в формате ISO 20022 представлено ниже:

<CdtTrfTxInf>

<IntrBkSttlmAmt Ccy=’USD’>12500</IntrBkSttlmAmt>

<IntrBkSttlmDt>2009-10-29</IntrBkSttlmDt>

<Dbtr>

<Nm>Organization 1</Nm> <PstlAdr>

<StrtNm>Amstel</StrtNm><BldgNb>344</BldgNb>

<TwnNm>Amsterdam</TwnNm><Ctry>NL</Ctry>

</PstlAdr>

</Dbtr>

<DbtrAcct>

<Id>

<Othr>

<Id >8754219990</Id>

</Othr>

</Id>

</DbtrAcct>

<DbtrAgt>

<FinInstnId>

<BIC>EXABNL2U</BIC> </FinInstnId>

</DbtrAgt>

</CdtTrfTxInf>

  • Ccy – наименование валюты и сумма
  • IntrBkSttlmDt – дата платежа
  • в блоке Dbtr указан плательщик
  • в блоке DbtrAcct указан счёт плательщика
  • в поле BIC указан банк получателя

Архитектура информационных систем. Гибкий процесс развития продуктов

Одно время стали довольно популярными обсуждения на тему: а как-бы нам использовать agile за границами ИТ. Несколько таких дискуссий вы, безусловно, найдете в группе FB GosAgile или в блоге Atlassian

Честно говоря, я не помню, чтоб в них было сказано что-то уж очень полезное. Возможно, я просто читал их недостаточно внимательно, а быть может авторы ограничивались слишком простой калькой с процессов разработки ПО. Ниже я опишу некую гипотезу о том, как мог бы выглядеть процесс new product development, адаптированный к современным реалиям посредством agile Lean и Kanban. В какой-то мере это будет продолжением статьи Чему ИТ может научить бизнес.

В принципе, попыток совместить гибкие методологии разработки программ с другими полезными подходами сделано довольно много(cм., например, картинку в начале этой заметки с версией Gartner комбинации Design Thinking, Lean Startup и Agile), но в большинстве из них смысловые вещи остаются где-то между строк.

Давайте начнем с традиционного процесса развития новых продуктов и услуг, именуемого обычно new product development. На рисунке ниже, который я люблю показывать в своих презентациях, изображен один из вариантов такого подхода от известного разработчика инструментов корпоративной архитектуры и управления портфелем проектов компании PlanView. Вполне себе такой «водопадный» или каскадный процесс, именуемый еще порой как stage-gate approach. Самая правильная идея в этой картинке это, некая воронка инноваций, по аналогии с воронкой продаж, иллюстрирующая тот факт, что до финиша дойдут далеко не все, а задача проектного офиса не столько в том, чтоб запустить побольше продуктов, а наоборот – отсеять лишние, сконцентрировав скудные ресурсы организации на реализации самых перспективных идей.

В лучшем случае что-то подобное существует в вашей организации. Чаще в компаниях стихийным образом бегают разные люди, каждый со своим проектом и инициативой, в призрачной надежде инициировать выделение средств для реализации своих хотелок на ближайшем бюджетном комитете. Причем все стремятся попасть именно на ближайший, как будто он резиновый и топ-менеджерам просто больше нечем заняться как сидеть по пять-шесть часов и выслушивать нескончаемый поток просьб дать тому или иному отделу еще немножко денег. Типичный push подход, когда организация не понимает, что именно и зачем она собирается сделать и потому пытается сделать сразу всё и ещё вчера. Немного перерисуем эту картинку в виде Kanban-доски.

Подробнее: https://mxsmirnov.com/2017/06/24/lean-product-development/https://vk.cc/868TtQ

Gartner Magic Quadrant for iBPMS Report.

mailservice

Intelligent business process management suites provide real-time insights to achieve better business outcomes and help business transformation leaders, business process directors and solution architects improve business outcomes through process reinvention and transformation.

Market Definition/Description

The intelligent business process management suite (iBPMS) market is the natural evolution of the earlier BPMS market, adding more capabilities for greater intelligence within business processes. Capabilities such as validation (process simulation, including «what if») and verification (logical compliance), optimization, and the ability to gain insight into process performance have been included in many BPMS offerings for several years.

 

https://www.gartner.com/technology/media-products/newsletters/bizagi/1-3KV9G7N/gartner.html

Российский рынок систем BPM в условиях экономического кризиса

business-process-management-header

Экономический кризис в России заставляет предприятия уделять больше внимания вопросам снижения издержек при производстве своей продукции. Резервы для этого есть. В первую очередь — в повышении производительности труда. Ведь по мнению экспертов производительность труда у нас более чем в четыре раза ниже, чем у американцев.

Что для этого можно сделать? Самое простое — оптимизировать свои бизнес-процессы, прежде всего в области управления, и максимально их автоматизировать.

Но как оптимизировать, когда сами бизнес-процессы предприятий зачастую не формализованы, а по большей части находятся в головах их руководителей? И как проводить оптимизацию? Невозможно улучшить то, что невозможно измерить. Что и по каким показателям оптимизировать?

Процессный подход

На помощь приходит процессный подход — подход к организации и анализу деятельности компании, основанный на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов. При этом Business Process Management (BPM) рассматривает бизнес-процессы как непрерывно адаптируемые к изменениям особые ресурсы предприятия.

IBPMv8ArchChart

В принципе всё можно сделать вручную, используя простейшие программные средства типа MS Visio и MS Exel. Нарисовать диаграммы бизнес-процессов, внести в таблицы данные об их прохождении. Например, именно так сейчас проходит коммерческое прогнозирование в российском представительстве L’Oreal Luxe. Но это работает только в простейших случаях. Для полноценной работы нужно использовать специализированные ВPM-системы, или, проще, BPMS.

В проектах по автоматизации бизнес-процессов предприятия, как правило, выполняется пять основных фаз цикла разработки и внедрения: описание бизнес-процесса, моделирование, интеграция с внешними системами, настройка веб-интерфейса, тестирование и запуск.

При этом BPMS становится центром управления предприятия, связывая все его информационные системы. Руководитель получает полную картину того, что делается в его компании, в каком состоянии находится тот или иной процесс; он может контролировать состояние дел, реально оценивать эффективность работы и принимать меры по совершенствованию бизнес-процессов.

По сути строится информационный многоуровневый конвейер. Руководитель высшего эшелона может посмотреть состояние дел на верхнем уровне, на уровне подразделений, при желании перейти ниже — на уровень отделов и даже спуститься на уровень исполнителей. Уровней может быть много — все зависит от организационной структуры предприятия. Причем руководитель может делать это круглосуточно через Web-интерфейс на своем мобильном устройстве в любой точке мира.

Особенно хорошо работает система при наличии четкого регламента и низком уровне неопределенности при принятии решений. Сразу видно, справляется человек или нет и каков процент брака в его решениях.

Например, к сотруднику на согласование поступает договор. Он проверяет текст договора, наличие всех необходимых для его заключения условий и принимает решение — утвердить или отказать. По сути нажимает на красную или зеленую кнопку.

На предприятии запускается система BPM. Для начала в систему сотрудникам закладывается на обработку договора среднее время, которое они тратят на эту работу на момент запуска. Конвейер начинает действовать. Затем время уменьшают — скорость «ленты» увеличивается. Растёт и производительность труда. При этом всегда видно, сколько сотрудников не справляется с графиком. Если не успевают единицы — их можно уволить и взять более проворных. Если же неуспевающих много — надо разбираться, может, скорость конвейера целесообразно снизить.

Регламентация и стандартизация бизнес-процессов облегчают и решение задачи автоматизации. Видны узкие места, а четко расписанный регламент легко можно перенести в компьютерные программы. В конце концов, если нужно решать задачи в условиях неопределенности, можно использовать самообучающиеся системы и системы с элементами искусственного интеллекта. А без людей — совсем обойтись.

Мир, описанный Куртом Воннегутом в антиутопии «Механическое пианино», становится все ближе. И уже не кажется антиутопией. Впрочем, не будем углубляться в философские проблемы, а вернемся к техническим задачам. Автоматизация на порядок повышает производительность труда. Вот и еще путь снижения издержек производства.

Российские реалии

Регламентацию, оптимизацию и автоматизацию называют «тремя богатырями BPM». Эти «богатыри», как показывает западный опыт, могут значительно повысить эффективность производства и помочь предприятиям в условиях кризиса. Внедрение систем BPMS — адекватный ответ на новые вызовы. Но в российских реалиях всё не так просто.

Экономический кризис — это прежде всего нехватка денег. А системы BPM не дешевы. Конечно, все зависит от конкретного предприятия, но ценник в сто тысяч долларов на рынке BPM считается довольно «бюджетным». Захочет ли руководитель в условиях кризиса рисковать такими суммами?

Если процесс внедрения систем BPM на предприятии уже идет — деньги на продолжение работ выделяться будут. Если, конечно, уже проведенные и оплаченные работы показали руководству преимущества использования этих систем.

Такие предприятия в России есть. Используются и дорогая Pega BPM (российский cистемный интегратор «Ланит»), и более дешевая и, что важно, имеющая хорошую поддержку в России система Bizagi BPM, и российская разработка компании ELMA.

Кроме того, элементы BPM иногда используются в системах другого типа. Например, в системах управления корпоративным контентом (ECM), в системах электронного документооборота (в частности, в «1С:Документообороте») или в корпоративных информационных системах (SAP). Набирают популярность и BPaasS — предоставление услуг по решению бизнес-задач на основе облачных технологий. Примером здесь может служить использование системы PYRUS в СовКомБанке.

Но если руководитель предприятия до этого не имел дела с системами BPM, то выделение денег на такой проект выглядит сомнительным. Большинство наших руководителей вообще имеют смутные представления о процессном подходе. Давно идут разговоры о необходимости изучения процессного подхода на наших курсах MBA, но в реальности ничего не меняется.

Open Source — наше всё

На мой взгляд, в условиях российского экономического кризиса конкурентное преимущество получают BPM-системы с низкой стоимостью входа. В идеале — с совсем бесплатной. Например, продукт Alfresco — Activiti — является абсолютно бесплатной Open-Source-BPM-системой, распространяемой по лицензии Apache License 2.0. Для её разработки Alfresco по традиции переманила руководителей конкурирующего проекта JBoss jBPM — Тома Байернса и Джорама Барреза. Так что продукт возник не на пустом месте, и перспективы у него есть.

Отчасти недостатком двух упомянутых Open-Source-решений является ограниченный функционал. На их фоне более выигрышной видится Open-Source-система BonitaBPM фирмы Bonitasoft. Не зря это решение сейчас лидирует в области BPMS по числу скачиваний в мире. Даже его бесплатная версия Community включает широкий функционал, графическое моделирование и большой набор коннекторов к внешним системам. И, что важно, заказчик имеет хоть и платные, но возможности максимально расширить функционал системы, перейдя к версиям BonitaNeamwork, BonitaEfficiency, BonitaPerformance. Недостатком здесь было отсутствие поддержки в России, но сейчас появляются компании, например «Бизнес-Талисман», которые предлагают такие услуги.

Надо четко понимать, что говорить о «бесплатности» Open-Source-систем можно только условно. Все равно предприятию скорее всего придется нанимать консультантов внешней поддержки, оформлять платную подписку на расширенные версии или как минимум обучать своих сотрудников. Это нормально — в конце концов, Open-Source-проекты за счет этого и живут.

Но все это потом, а не сейчас, сразу, когда денег нет, а снизить издержки хочется. А тут еще » война санкций» и борьба за импортозамещение. Так что у Open-Source-решений на современном российском рынке перспективы неплохие. В том числе и в реализации новых проектов в области BPM.

Автор статьи — канд. техн. наук (в области информатики), занимается банковскими ИТ с 1993 г., имеет опыт руководства ИТ-подразделениями банков более 20 лет, опыт создания ИТ-служб банка с нуля. Автор статей по ИТ-тематике в изданиях PC Week/RE, ИКС, «Cisco для профессионалов», «Windows для профессионалов», «Финансовая газета», Bankir.ru.

Оригинал https://www.weekit.ru/idea/article/detail.php?ID=171683

Система управления целевыми затратами — Target costing

using-of-target-costing-in-different-industry-auto-it-and-banking-2-638

Современный таргет-костинг (японское название — genka kikaku) зародился в Японии в 1960-х годах. Впервые данный метод внедрила в практику корпорация Toyota в 1965 году, хотя некоторые, более примитивные его формы еще в 1947 году использовала компания General Electric.

В General Electric использовалась система управления целевыми издержками (target cost management), однако, по сути, она представляла собой чересчур упрощенную версию современной концепции. Первым, кто употребил современную формулировку — «таргет-костинг» (target costing) в научных работах был Тоширо Хиромото, опубликовавший в 1988 г. одну из самых цитируемых в последующие годы статей, посвященных достижениям японского управленческого учёта, «Скрытый клинок: японский управленческий учет», где он сравнивал системы производственного учета Японии и США.

В США первые попытки внедрения таргет костинга увенчались успехом в 1980-х годах. Корпорация Chrysler, которая одной из первых заимствовала японский опыт и добилась значительных успехов. В этой компании таргет-костинг начали использовать в процессе проектирования и разработки практически всех новых моделей, включая и новый небольшой автомобиль Neon, предназначенный для покупателей с невысокими доходами. Результат использования системы таргет-костинг был просто поражающим: модель Neon признали лучшим автомобилем 1994 года, она была разработана в рекордно короткие сроки (от момента выработки концепции до вывода продукта на рынок прошёл всего 31 месяц), соответствовала высочайшим требованиям экологической безопасности и — что самое главное! — была единственной моделью в классе небольших дешёвых автомобилей, которая оказалась прибыльной. Таким образом, результат от использования системы таргет-костинг превзошёл даже самые смелые ожидания. Всего через пять лет после внедрения таргет-костинг прибыли корпорации Chrysler значительно возросли.

Несмотря на продолжающиеся до сих пор споры о сущности таргет-костинга, существует признанное его определение в виде концепции управления, поддерживающей стратегию снижения затрат и реализующую функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями.

 

1.    Принципы и процессы работы

Система целевого управления затратами таргет-костинг основывается на очень простой идее: если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости будущей продукции начинается именно с установления цены на нее. Традиционный метод ценообразования просто вывернут наизнанку. Сначала определяется рыночная цена на данный вид продукции, затем устанавливается желаемый размер прибыли, а потом рассчитывается максимально допустимый размер себестоимости.

Таким образом, допустимый размер себестоимости по методу таргет-костинга определяется следующим образом:

Таким образом, процесс проектирования нового продукта проходит пять этапов:

  1. определение цены– на данном этапе происходит определение возможной цены реализации проектируемого продукта на выбранном рынке;
  2. расчёт прибыли– на данном этапе происходит подсчёт ожидаемой прибыли от реализации продукции по запланированной цене на выбранном рынке;
  3. определение себестоимости– на данном этапе происходит предварительное определение себестоимости (по указанной выше формуле) с учётом конкурентоспособной цены продукта и достаточного уровня прибыльности;
  4. проектирование– на данном этапе происходит проектирование продукта, производится подсчёт всех необходимых затрат на его изготовление и сбыт и исчисление сметной (предварительной) себестоимости;
  5. завершающее калькулирование– на этом этапе происходит сравнение сметной и запланированной себестоимости. Если предварительная себестоимость оказывается выше запланированной, то происходит перепроектирование продукта с приведением статей затрат, величина которых оказалась выше плана, к запланированным величинам.

Инженерная разработка продукта на японских предприятиях, где концепция таргет-костинг прошла длительную «обкатку», отличается от подхода, доминирующего в западных компаниях. Например, процесс усовершенствования продукта на Западе осуществляется следующим образом:

Проектирование > Себестоимость > Перепроектирование

target-costing

В Японии этот же процесс в соответствии с идеологией таргет-костинг приобретает другой вид:

Себестоимость > Проектирование > Себестоимость

Рыночная цена в данном методе называется целевой ценой (target price), желательная разница между себестоимостью и продажной ценой называется целевой прибылью (target profit), а себестоимость, по которой изделие должно быть изготовлено, называется целевой себестоимостью (target cost).

Процесс установления целевой цены продукта предусматривает использование трехуровневого анализа «качество продукта — набор функциональных характеристик продукта — цена продукта», где цена предполагается или задается как рынком в целом, так и непосредственными потребителями. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, фактически являясь ожидаемой рыночной ценой продукции. Целевая прибыль представляет величину прибыли, необходимую предприятию для развития и удовлетворения запросов собственников.

Понятие «целевая себестоимость» отличается от понятия «плановая себестоимость», применяемого в отечественной хозяйственной практике. Отличие главным образом в том, что плановая себестоимость рассчитывается на основании норм и нормативов, существующих на конкретном предприятии. Нормативы, в свою очередь, ориентированы на существующие технологии производства и традиционные характеристики выпускаемой продукции. В соответствие с этим плановая себестоимость будет представлять собой не что иное, как средние (в некоторых случаях наилучшие) значения затрат предшествующих периодов, и полностью привязана к внутренним способностям инжиниринга и производства. Целевая себестоимость — это значение себестоимости, максимально допустимое (приемлемое) рыночными условиями.

Для точного позиционирования продукции на рынке необходимо получить подробную информацию о желаниях и требованиях покупателей к данному продукту, а также установить цены, по которым будет осуществляться возможная их реализация. Внимание сосредоточивается на вопросе: «Какие качества считает наиболее важными покупатель?» Например, какие параметры управления телевизором считаются наиболее необходимыми, каково значение для покупателя звука (колонок) и какой их размер, цвет, форму предпочитают потребители.

Полученные данные подвергаются многостороннему анализу с позиции сокращения себестоимости и усовершенствования процесса производства. Так, выделяются признаки продукта, требующие усовершенствования, решается вопрос о возможном сокращении числа деталей в конструкции (естественно, без ущерба качеству).

Таким образом, принципами системы таргет-костинг являются следующие:

  1. Первостепенная и постоянная ориентация на требования рынка и клиентов;
  2. Калькуляция целевых затрат для новых продуктов, а также их составных частей, позволяющих достичь желаемой, заранее заданной прибыли при существующих рыночных условиях;
  3. Учет влияния на себестоимость продукции пожеланий потребителей по качеству и срокам изготовления продукции;
  4. Использование концепции жизненного цикла продукта.

Процесс управления затратами с помощью таргет-костинга

45

 

2.    Использование таргет-костинга

Наибольшее распространение target costing получил на предприятиях, работающих на международных рынках в условиях жесткой конкуренции, и прежде всего в инновационных отраслях: автомобилестроении, производстве электроники, т.е. там, где японские предприятия ведут агрессивную маркетинговую политику, вытесняя конкурентов даже с их национальных рынков. На сегодняшний день в Японии более 80% крупных компаний (Toyota, Daihatsu, Nissan, Matsushita, NEC, Sony, Cannon, Olympus, Nippon) активно работают по системе таргет-костинг. В США и Европе число таких предприятий не столь велико, однако и там таргет-костинг быстро находит приверженцев: Daimler/Chrysler, Procter & Gamble, Caterpillar, ITT Automotive.

Исследования, проведенные в Германии в 2000 году, показали, что таргет-костинг спорадически использовался на 66% опрошенных предприятий, а регулярно применялся на 45% предприятий.

Доля немецкий предприятий, которые внедрили target costing приведена в таблице 1.

Таблица 1

Производство Как инструмент менеджмента (%) Как инструмент для инженеров

(%)

Всего (%) Не используют

(%)

Электротехнических изделий 48 22 70 30
Транспортных средств 64 19 83 17
Измерительного инструмента 36 14 50 50
Машин и механизмов 33 26 59 41
Металлопродукции 29 7 36 64
Всего 45 21 66 34

 

Кроме сферы производства инновационных продуктов таргет-костинг все чаще находит свое применение на предприятиях сферы обслуживания, а также в неприбыльных организациях (например, в медицинских клиниках).

Сравнение процессов планирования и управления затратами на предприятиях, работающих только со «старыми» инструментами контроллинга, и в современных японских фирмах свидетельствует, что предприятия, получающие информацию от традиционных систем учета затрат, тратят больше времени и денежных средств на процесс создания продукции. Это объясняется тем, что механизмы обратной связи традиционных систем позволяют выяснить предполагаемые затраты производства лишь в конце процесса разработки продукции. Если затраты на производство и реализацию выходят выше рыночной цены, то исследования просто приходится начинать сначала.

Преимуществами концепции Target Costing являются:

  1. данная концепция является стратегической для любого предприятия, поскольку в её основе заложен принцип снижения затрат ещё на стадии проектирования продукта, т.е. в самом начале производственного процесса;
  2. Target Costing, прежде всего, ориентирован на внешнюю среду предприятия, а не на внутреннюю, что говорит о высокой конкурентоспособности продукции, выпускаемой с использование данной концепции;
  3. Концепция Target Costing не используется изолированно, а лишь совместно с управленческим учётом, бюджетированием, планированием. Т.е. все функциональные службы предприятия работают консолидировано над созданием нового продукта;
  4. С помощью данной концепции специалисты и служащие, работающие над разработкой нового продукта, вынуждены искать нестандартные решения возникающих проблем, ориентироваться на рынок и увязывать свою деятельность с долгосрочной стратегией развития предприятии.

Заключение

Применение системы таргет-костинг технически не так уж сложно, чтобы стать невозможным для отечественных предприятий. Главная преграда состоит в другом: для успешного внедрения тагрет-костинг в организации должно быть налажено тесное взаимодействие между разными подразделениями и работниками; коллектив должен быть единой командой, осведомлённой и воспринявшей цель своей совместной работы, действующей как единое целое. Разбалансированность внутреннего механизма, амбициозные действия спорящих за влияние менеджеров «a-ля лебедь, рак и щука», неадекватная корпоративная культура — вот главные симптомы неблагополучной организации, в которой внедрение таргет-костинг практически с самого начала обречено на провал.

Анализируя опыт использования таргет-костинг японскими и западными компаниями, можно выделить ещё несколько «подводных камней», которые могут стать препятствием к реализации замыслов руководства организаций, решивших внедрять эту концепцию у себя.

Во-первых, время разработки нового продукта может неоправдано увеличиваться из-за многочисленных итераций в процессе перепроектирования. Поэтому всегда нужно знать, когда следует остановиться и прекратить исследования, ведь далеко не всякий задуманный продукт можно приспособить к рыночным условиям.

Во-вторых, неумелое применение концепции таргет-костинг может негативно сказываться на людях, находящихся под постоянным прессингом своих руководителей, стремящихся во что бы то ни стало достичь целевой себестоимости. Управленческое рвение менеджеров должно быть ограничено, иначе явный и неявный саботаж со стороны подчинённых будет просто неизбежен.

В-третьих, могут возникнуть конфликты между проектировщиками, усиленно стремящимися снизить производственную себестоимость продукта, и маркетологами, которые часто отказываются даже рассматривать предложения о снижении затрат на сбыт и продвижение продукции к конечному потребителю. Взаимное непонимание может достичь опасных пределов, если не будет вовремя погашено, а ещё лучше — предотвращено руководством.

Указанные негативные моменты всё же не следует воспринимать как неустранимое зло. Каждый недостаток организации может быть устранён, если он вовремя идентифицирован и осознан именно как устранимый недостаток. Нужно лишь немного воли к переменам.

Литература

  1. Tanaka T. Target Costing at Toyota // Journal of Cost Management, Spring, 1993, Vol. — 7 No. 1, pp. 4-11.
  2. Николаева С., Шебек С. Стандарты серии ISO 9000 на службе у финансового директора // PC Week/RE, 2001, №41 (311).
  3. Hiromoto T. Another hidden Edge: Japanese Management Accounting // Harvard Business Review, 1988, July-August, pp. 4-7.
  4. Славников Д.В., ТARGET COSTING как метод целевого стратегического управления затратами // Менеджмент в России и за рубежом: ИГ «Дело и Сервис». — №6. — 2005.

lean production или концепция бережливого производства

poteri2

Производственный процесс современного предприятия представляет собой сложный механизм превращения полуфабрикатов, сырья, материалов и других предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяет потребности общества. Главной задачей производственной системы при этом становится непрерывное совершенствование «потока создания ценности» для потребителя, в основе которого лежит рациональное сочетание во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах труда и от этого зависят экономические показатели и результаты производственно — хозяйственной деятельности предприятия, в том числе себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.
Эффективность производства на предприятиях можно рассматривать с точки зрения длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот процесс, тем больше оборудование в этой деятельности участвует и тем менее эффективнее предприятие. Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решении проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.
Поэтому одним из путей решения данной проблемы является внедрение «Lean» технологии или технологии бережливого производства, которая призвана оптимизировать производственные процессы и позволяет улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек.

Экономическая сущность lean
Как экономическая дефиниция производство является системой преобразования сырья, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, обладающую для общества потребительской ценностью. Главная задача производства: непрерывное совершенствовании процесса создания ценности для потребителей путем рационального сочетания во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих оборудований производства. Таким образом, достигается экономия времени, материальных и трудовых ресурсов, уменьшается себестоимость продукции, возрастает рентабельность производства, улучшаются все экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия.
Одна из главных целей системы lean — снижение издержек, управление производственным предприятием, основанное на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.
Первоначально эта система возникла в компании Toyota и получила название – Toyota Production System (TPS). Она ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства, опирающегося на гарантированный спрос, возникла потребность в диверсифицированном производстве, способном удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, оперирую малыми партиями разнообразных товаров, включая и штучную продукцию. Главной задачей такого производства стало создание конкурентоспособных продуктов в необходимом количестве, в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами ресурсов.
Отвечающее новым требованиям производство назвали «бережливым» (lean, lean production, lean manufacturing), а предприятия, повысившие операционную эффективность своего производства, благодаря внедрению новой системы – «бережливыми» (lean enterprise).
В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, то есть устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя.
Тайити Оно (1912—1990), один из главных создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:
• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.
Тайити Оно считал перепроизводство основным видом потерь, в результате которых возникают остальные. Джеффри Лайкер, исследователь производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом), в книге «Дао Тойота» добавил ещё один вид потерь:
• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Отличие «бережливых» предприятий
1. Основа производственной системы предприятий – люди. Они являются созидательной силой в процессе производства конкурентоспособной продукции, а технологии и оборудование – только средство достижения поставленных целей. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.
2. Производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и постоянное совершенствование всех процессов. В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.
3. Руководство предприятия принимает решения, учитывающие перспективу дальнейшего развития, при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Менеджмент таких компаний не занимается бесполезным администрированием – командованием, неоправданно жестким контролем, оценкой сотрудников при помощи сложных систем разнообразных показателей, он существует для разумной организации процесса производства, своевременного обнаружения, решения и предупреждения проблем. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике – от высшего руководства до рабочих.

Методы бережливого производства
Система 5S – управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:
1) Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;
2) Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте;
3) Соблюдение чистоты и порядка;
4) Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места;
5) постоянное Совершенствование разработанного стандарта.

Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем месте.
• Стандартизированная работа – чёткий и максимально визуализированный алгоритм выполнения какой-то определённой деятельности, включающий в себя стандарты продолжительности цикла операций, последовательности действий при выполнении этих операций, количества находящихся в работе материалов и предметов (уровень запасов).
• Методология «Прорыв к потоку» заключается в выравнивании и повышении эффективности производственного потока посредством создания фиксированных производственных циклов. В каждом из выделенных циклов внедряются рассмотренные в предыдущем пункте принципы стандартизированной работы.
• Концепция TPM (англ. Total Productive Maintenance) – система всеобщего обслуживания оборудования. Данная система подразумевает под собой совмещение эксплуатации оборудования с постоянным техническим уходом за ним. Благодаря постоянному мониторингу и содержанию оборудования в рабочем (исправном) состоянии производственным персоналом, снижается уровень потерь, вызванных поломками, простоем оборудования из-за ремонтных работ, в том числе и плановых, что позволяет обеспечить наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла оборудования. При этом освобождаются силы ремонтного персонала для решения более важных задач.
• Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die) – технология проведения быстрой переналадки оборудования. В процессе переналадки оборудования можно различить две группы операций – внешние, которые можно проводить без остановки оборудования, например, подготовка инструментов и материалов, и внутренние, для проведения которых необходим перерыв в работе оборудования. Суть системы заключается в переводе максимального количества внутренних операций в группу внешних, что становится возможным, благодаря внедрению ряда технологических и организационных усовершенствований.
• Система вытягивающего производства представляет собой подход к организации производственного потока, исключающий потери, связанные с перепроизводством или ожиданием завершения предыдущего этапа работ. Каждая технологическая операция как бы «вытягивает» необходимое количество продукции из предыдущей и передает следующей. В результате этого в процессе производства не возникает ни излишков продукции, ни её дефицита.
• Система подачи и рассмотрения предложений предоставляет всем сотрудникам понятный механизм реализации предложений по совершенствованию и предусматривает меры по стимулированию сотрудников к подаче таких предложений.
Комплексное использование Lean-инструментов позволяет без значительных инвестиций, практически только за счёт внутренних резервов компании добиться значительного роста производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённый подход ко всем вопросам организации производства, позволяющий не только реализовывать инновационные технологии, повышающие производительность труда и эффективность производства, но создать условия для формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Система организации производства («Канбан»)

Появление термина канбан связано с перечислением стандартных операций: мастера участков перечисляли выполняемые работы на бумаге и вывешивали их на видном месте рядом с такими же списками мастеров других участков.

Система канбан была разработана и впервые в мире реализована фирмой «Toyota». В 1959 году эта фирма начала эксперименты с системой канбан и в 1962 году запустила процесс перевода всего производства на этот принцип.

В основе организации производства фирмы «Toyota» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения — 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объёмы производства).

Постоянное использование философии «точно в срок» позволяет раскрыть необнаруженные дефекты. Так как запасы продукции и деталей могут скрывать проблемы на производстве, то при их уменьшении ежедневный контроль выявит, к примеру, неисправности или простои.

Канбан (kanban, система канбан) — это метод управления бережливыми производственными линиями (японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка»), использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий.

Инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой. Применяется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу. Система канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных мощностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.

Является составной частью этой системы производства «точно-во-время» (Just-in-Time-Production, JIT), которая предполагает синхронную поставку необходимого в производстве материала: поступление непосредственно в производство на рабочее место к необходимому времени, в необходимом количестве, с предписанным качеством и в соответствующей потреблению упаковке. В качестве средства передачи информации используются бирки, карточки, тара, электронное сообщение карточки (по-японски «канбан»), которые перемещаются между потребителями и производителями по принципу супермаркета (см.схему 1).

Схема 1. Управление производством с помощью канбан по принципу супермаркета

Управление производством с помощью канбан

Цель метода – это реализация производства «точно-во-время» (JIT) на всех производственных линиях, чтобы обеспечивать снижение размеров материальных запасов на складах и несмотря на это гарантировать  высокую степень выполнения заказов в установленные сроки.

Точно в срок

Just In Time— наиболее распространенная в мире логистическая концепция. Основная идея концепции заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. Является также одним из основных принципов бережливого производства.

Система организации производства U-образные ячейки
Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.
Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:
1. Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
2. Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
3. Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
4. Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
5. Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
6. Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
7. Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
8. Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

Быстрая переналадка
Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»— «One Touch Exchange of Dies»).
В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:
• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. — 30%;
• закрепление и снятие штампов и инструментов — 5%;
• центрирование и размещение инструмента — 15%;
• пробная обработка и регулировка — 50%.
В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:
• разделение внутренних и внешних операций наладки,
• преобразование внутренних действий во внешние,
• применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
• использование дополнительных приспособлений.

Метод предотвращения ошибок
Широко распространенным методом предотвращения ошибок, который используется в Lean-системах является приём Poka-yoke.
Poka-yoke – (poka – случайная, непреднамеренная ошибка; yokе –предотвращение ошибок), (англ. Zero defects – Принцип нулевой ошибки) – принцип, заключающийся в поисках причин возникновения ошибок и создании методик и технологий, исключающих саму возможность их появления. Если другими способами, кроме правильного, работу выполнить невозможно, а работа выполнена, значит, выполнена она без ошибок – такова основополагающая идея метода.
Различные дефекты в продукции могут возникать из-за забывчивости человека, невнимательности, непонимания, неосторожности и т.п. Такого рода ошибки естественны и неизбежны, под таким углом их и надо рассматривать для нахождения способов их предотвращения.
Методика предотвращения ошибок предусматривает:
• создание предпосылок для бездефектной работы,
• внедрение методов бездефектной работы,
• систематическое устранение возникших ошибок,
• принятие мер предосторожности и внедрение простых технических систем, позволяющих сотрудникам предотвратить совершение промаха.
Метод Poka-yoke, применяемый вместе с другими инструментами бережливого производства, служит гарантией того, что изготовленное изделие будет бездефектным, а процесс его производства, соответственно, протекает без сбоев.

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты (в разах):
• рост производительности – в 3-10 раз;
• уменьшение простоев- в 5-20 раз;
• уменьшение длительности цикла изготовления – в 10-100 раз;
• уменьшение складских запасов – в 2-5 раз;
• уменьшение случаев брака – в 5-50 раз;
• ускорение выхода на рынок новых изделий – в 2-5 раз.
Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства дает такие результаты:
• Электронная промышленность: сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25% производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.
• Авиапром: сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.
• Автопром: рост качества на 40%
• Цветная металлургия: увеличение производительности на 35%.
• Капремонт крупнотоннажных судов: высвобождение 25% производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.
• Сборка автомобильных узлов: высвобождение 20% производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.
• Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6% до 1,2%. Снижение потребления электроэнергии на 56%. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.
• Производство потребительских товаров: увеличение производительности на 55%. Сокращение производственного цикла на 25%. Сокращение запасов на 35%. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю.

Сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства». Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006—2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.

Bizagi — полнофункциональная BPM-система

Bizagi — это BPM-система, разработанная одноименной компанией, и направленная на моделирование, исполнение, автоматизацию и анализ бизнес-процессов. Система Bizagi включает 3 модуля для полноценной настройки процессов:

  • Modeler — полнофункциональная среда моделирования процессов в нотации BPMN;
  • Studio — среда разработки бизнес-процессов;
  • Engine — среда исполнения процессов, которая доступна пользователям в любом браузере с любого устройства.

В Bizagi моделирование, автоматизация, разработка и исполнение бизнес процессов осуществляется в нотации BPMN.

Спецификация BPMN описывает условные обозначения для отображения бизнес-процессов в виде диаграмм бизнес-процессов. BPMN ориентирована как на технических специалистов, так и на бизнес-пользователей. Для этого язык использует базовый набор интуитивно понятных элементов, которые позволяют определять сложные семантические конструкции. Кроме того, спецификация BPMN определяет, как диаграммы, описывающие бизнес-процесс, могут быть трансформированы в исполняемые модели на языке BPEL. Спецификация BPMN 2.0 также является исполняемой и переносимой (то есть процесс, нарисованный в одном редакторе от одного производителя, может быть исполнен на движке бизнес-процессов совершенно другого производителя, при условии, если они поддерживают BPMN 2.0).

Основная цель BPMN — создание стандартного набора условных обозначений, понятных всем бизнес-пользователям. Бизнес-пользователи включают в себя бизнес-аналитиков, создающих и улучшающих процессы, технических разработчиков, ответственных за реализацию процессов и менеджеров, следящих за процессами и управляющих ими. Следовательно, BPMN призвана служить связующим звеном между фазой дизайна бизнес-процесса и фазой его реализации.

В настоящий момент существует несколько конкурирующих стандартов для моделирования бизнес-процессов. Распространение BPMN поможет унифицировать способы представления базовых концепций бизнес-процессов (например, открытые и частные бизнес-процессы, хореографии), а также более сложные концепции (например, обработка исключительных ситуаций, компенсация транзакций)

Bizagi Modeler

222

Bizagi Modeler — инструмент для графического описания процессов в нотации BPMN 2.0. Поддерживает совместную работу, имитационное моделирование, экспорт модели в текстовые редакторы и другие форматы. Предназначен для тех, кто заинтересован, главным образом, в анализе, оптимизации, регламентации бизнес-процессов.

Bizagi Modeler бесплатен и компания Bizagi гарантирует, что он останется бесплатным.

Quicktour

Bizagi Studio
Bizagi Studio — платформа для создания программного приложения для автоматизации управления процессами – от моделирования процессов и данных до веб-портала, мониторинга и анализа бизнес-процессов.

BizAgi Studio – это клиентское приложение, не требующее лицензирования. Устанавливается на рабочее место аналитика или разработчика либо на сервер разработки. Для тестирования разрабатываемого приложения доступно 20 пользовательских аккаунтов, зарегистрированных на сервере разработки

Bizagi Engine

Bizagi Engine — процессный движок исполняет процессы, разработанные в студии, и делает их доступными для пользователей через специальную точку входа – пользовательский портал, доступный через любой браузер как на десктопах, так и на мобильных устройствах..

Почему именно bizagi:

  • Bizagi recognized by CIO Review as one of 100 Most Promising SAP Solution Providers 2015
  • Bizagi receives TEC (Technology Evaluation Centers) certification
  • Fraunhofer report by the German Institute for Experimental Software Engineering, (IESE) recognizes Bizagi as the highest ranked product in the 2014 market analysis of BPM Suites
  • 2 awards for Excellence in BPM & Workflow, 2014
  • Bizagi placed in Red Herring Top 100 Global List of innovative technology companies
  • Bizagi recognized by PwC’s jury as ‘Most Promising Technology Company’ in its «Local to Global» Expo, 20 November 2014

 

Моделирование бизнес процессов в Вusiness studio

Моделирование бизнес процессов является одним из методов улучшения качества и эффективности работы организации. В основе этого метода лежит описание процесса через различные элементы (действия, данные, события, материалы и пр.) присущие процессу. Как правило, моделирование бизнес процессов описывает логическую взаимосвязь всех элементов процесса от его начала до завершения в рамках организации. В более сложных ситуациях моделирование может включать в себя внешние по отношению к организации процессы или системы.maxresdefault

Моделирование бизнес процессов позволяет понять работу и провести анализ организации. Это достигается за счет того, что модели могут быть составлены по различным аспектам и уровням управления. В больших организациях моделирование бизнес процессов выполняется более подробно и многограннее, чем в малых, что связано с большим количеством кросс-функциональных связей.

rybakov2

Цели бизнес моделирования:

  • За счет моделирования можно проследить, что происходит в процессах от начала, до завершения. Моделирование позволяет получить «внешний» взгляд на процессы и определить улучшения, которые повысят их эффективность.
  • Нормирование процессов. Моделирование бизнес процессов задает правила выполнения процессов, т.е. то, каким образом они должны быть выполнены.
  • Моделирование бизнес процессов устанавливает четкую связь между процессами и требованиями, которые они должны выполнять.

Моделирование бизнес процессов и реинжиниринг в Business studio можно осуществить по принципу Деминга (PDCA: Plan , Do, Control,  Act)

n87

PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act» — планирование-действие-проверка-корректировка) циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. Также известен как Deming Cycle, Shewhart cycle, Deming Wheel или Plan-Do-Study-Act. Также известен как принцип Деминга-Шухарта, но Деминг предпочитал PDSA (Plan-Do-Study-Act) у Шухарта (Plan-Do-Сheck-Act).

Организационная структура. Схема, схематически отражающая состав и иерархию подразделений предприятия. Организационная структура устанавливается исходя из целей деятельности и необходимых для достижения этих целей подразделений, выполняющих функции, составляющие бизнес-процессы организации.1234

Стратегическая карта. Цели, поставленные собственником бизнеса, являются отправной точкой для разработки бизнес-стратегии организации. В стратегии выбираются виды деятельности, рынки и формулируются те ключевые конкурентные преимущества, за счет которых компания должна добиться успеха. Стратегия может быть успешно реализована только тогда, когда ее понимают сотрудники компании. Описывая стратегию развития бизнеса в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации. Разработанная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном система показателей (Balanced ScoreCard, BSC ) является лучшим инструментом представления процесса реализации стратегии в понятной форме. Balanced ScoreCard (Сбалансированная система показателей) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.

strat_karta

Определив и формализовав стратегию, можно перейти к созданию модели бизнес-процессов компании. То есть определить ту деятельность, которую компания должна осуществлять для реализации стратегии и достижения поставленных целей.

Business Studio позволяет построить как комплексную иерархическую модель деятельности компании, так и описать ряд отдельных процессов. Для этого в распоряжение бизнес-аналитика предоставляются наиболее популярные и удобные нотации моделирования: IDEF0, Процедура (Cross Functional Flowchart), BPMN 2.0, Процесс (Basic Flowchart), EPC (Event Driven Process Chain). После описания модели бизнес-процессов «как есть» или проектирования новых бизнес-процессов можно оценить время и стоимость выполнения процессов.

а) Нотацию IDEF0 целесообразно использовать для построения иерархической модели бизнес-процессов верхнего уровня.

idef0

IDEF0  — методология функционального моделирования (англ. function modeling) и графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов. Отличительной особенностью IDEF0 является её акцент на соподчинённость объектов. В IDEF0 рассматриваются логические отношения между работами, а не их временная последовательность (поток работ).
Стандарт IDEF0 представляет организацию как набор модулей, здесь существует правило — наиболее важная функция находится в верхнем левом углу, кроме того есть правило стороны:
стрелка входа приходит всегда в левую кромку активности,
стрелка управления — в верхнюю кромку,
стрелка механизма — нижняя кромка,
стрелка выхода — правая кромка.
Данный стандарт был разработал в 1981 году департаментом Военно-воздушных сил США в рамках программы автоматизации промышленных предприятий, которая носила обозначение ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing).  Набор стандартов IDEF унаследовал своё название от этой программы (IDEF расшифровывается как ICAM Definition). В процессе практической реализации, участники программы ICAM столкнулись с необходимостью разработки новых методов анализа процессов взаимодействия в промышленных системах

0

б) Нотации процедура, BPMN 2.0, Процесс и EPC можно использовать для моделирования процессов нижнего (операционного) уровня. Business Studio позволяет менять нотацию моделирования при переходе с описания процессов верхнего уровня к описанию процессов нижнего уровня.

Для процесса можно определить: Владельца процесса, Исполнителей процесса, требования к срокам выполнения, используемые документы и ряд других параметров. Сочетание наглядных графических нотаций и параметров процессов обеспечивает необходимую полноту описания бизнес-процессов и позволяет выпустить действительно полезную регламентирующую документацию.

Нотация BPMN описывает условные обозначения для отображения бизнес-процессов в виде диаграмм бизнес-процессов. BPMN ориентирована как на технических специалистов, так и на бизнес-пользователей. Для этого язык использует базовый набор интуитивно понятных элементов, которые позволяют определять сложные семантические конструкции. Кроме того, спецификация BPMN определяет, как диаграммы, описывающие бизнес-процесс, могут быть трансформированы в исполняемые модели на языке BPEL. Спецификация BPMN 2.0 также является исполняемой и переносимой (то есть процесс, нарисованный в одном редакторе от одного производителя, может быть исполнен на движке бизнес-процессов совершенно другого производителя, при условии, если они поддерживают BPMN 2.0).

37705_70572241

Модель «Расширенная нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями» — Extended Event Driven Process Chain (Eepc). Нотация разработана специалистами компании IDS Scheer AG (Германия), в частности профессором Шеером. Это тип блок-схем, используемых для бизнес-моделирования. EPC может быть использована для настройки системы планирования ресурсов предприятия (ERP), и для улучшений бизнес-процессов. Подробнее про EPC можно почитать тут

23

Более подробно про моделирование EPC в Business studio написано в wiki http://www.businessstudio.ru/wiki/docs/v4/doku.php/ru/csdesign/bpmodeling/epc_notation

Имитацию бизнес процесса «as is» можно произвести с помощью функционально-стоимостного анализа и имитационного моделирования средствами  business studio.

  • Имитационное моделирование – метод исследования, позволяющий проанализировать систему, не изменяя ее. Это возможно благодаря тому, что изучаемая система заменяется имитирующей. Эксперименты проводятся с имитирующей системой, при этом полученная в результате информация характеризует изучаемую систему. Говоря об анализе деятельности компании, метод позволяет сымитировать выполнение модели бизнес-процессов так, как оно происходило бы в действительности, и получить реальную оценку длительности каждого процесса.
  • Функционально-стоимостной анализ – инструмент, предназначенный для оценки себестоимости продукта (услуги). Проведение функционально-стоимостного анализа позволяет получить оценку себестоимости через управление процессами, направленными на производство продукта или оказание услуги. В этом состоит отличие метода функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов от традиционных финансовых методов учета затрат, в рамках которых деятельность компании оценивается по функциональным операциям, а не по конкретным продуктам (услугам), предоставляемым заказчику. В основе функционально-стоимостного анализа лежит следующее положение: для производства продукта (услуги) необходимо выполнить ряд процессов, затратив при этом определенные ресурсы. Расходы на выполнение процесса рассчитываются путем переноса стоимости ресурсов на стоимость шагов процесса. Сумма расходов на выполнение всех процессов, с определенными поправками, и составляет себестоимость продукта (услуги). Если традиционные методы вычисляют затраты на некоторый вид деятельности лишь по категориям расходов, то функционально-стоимостной анализ показывает стоимость выполнения всех шагов процесса. Таким образом, методика функционально-стоимостного анализа  позволяет наиболее точно определить затраты на производство продуктов (оказание услуг), а также предоставляет информацию для анализа бизнес-процессов и их улучшения.

33

55

Этапы выполнения имитации:

  • задание временных параметров конечных (недекомпозированных) процессов
  • задание параметров ресурсов, необходимых для выполнения этих процессов
    Ресурсы подразделяются на временные и материальные. Стоимость временного ресурса переносится на стоимость процесса пропорционально тому времени, которое ресурс затрачивает на выполнение процесса, стоимость материального ресурса – пропорционально количеству повторений процесса.
  • назначение ресурсов на процессы
  • проведение имитации выполнения процессов

Например, у нас получилось имитация бизнес процесса «Тестирование» с функционально-стоимостным анализом

34563467

Демо-версия Business Studio предоставляет возможность познакомиться с возможностями продукта, смоделировав свои бизнес-процессы или посмотрев пример описания модели деятельности компании «Интехпроект». Демо-версия не имеет ограничений по сроку использования, а ее возможностей достаточно, чтобы описать и регламентировать деятельность небольшой компании или отдельного подразделения. (В демо-версии нельзя получить текстовый отчет по результатам имитации.

Применение Business Studio переводит процесс создания системы управления компании из разряда эксклюзивного и непредсказуемого творчества в будничное проектирование по логичным законам бизнеса, позволяет получить конкретные результаты в обоснованные сроки и за определенную цену. Кроме того, система не является инструментом разового применения – с ее помощью поддерживается дальнейшее существование и развитие бизнеса в целом.

Именно поэтому со времени своего появления в 2004 году система бизнес-моделирования Business Studio получила широкое распространение среди компаний России и других стран. Группа компаний «Современные технологии управления» не только постоянно совершенствует систему, но и содействует появлению молодых специалистов в области управления. Более 30 высших учебных заведений стали партнерами и используют Business Studio в своих учебных программах.