Для обозначения моделирования управленческой и производственной деятельности используют термин «бизнес-процесс». В терминологии стандартов системы менеджмента качества международного стандарта ISO 9000 версии 2008 года используется термин «процесс». Развитие и распространение обеих областей знания постепенно привело к сближению этих понятий и развитию методик и анализа бизнес-процессов. Сейчас методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются одним из важнейших инструментов, используемых в настоящее время для повышения эффективности бизнеса.
У процессного подход в управлении есть несколько базовых принципов. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов. Выполнение бизнес процесса конечным пользователем должно быть регламентировано или подвержено формальному описанию. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса, например, менеджер или руководитель). У каждого бизнес-процесса имеются ключевые показатели, которые описывают его результат, исполнение, и результат на конечный итог деятельности организации (прибыль, издержки, зарплата и тд). В конечном счете все эти принципы служат для эффективного функционирования бизнеса, нацеленного на конечный результат.
Основополагающей базой современных подходов к управлению является процессный подход, который предполагает определение системы бизнес-процессов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними.
Современные системы управления базируются на следующих основных подходах: TQM, PIQS, стандарты ИСО серии 9000, которые регламентируют требования к системам менеджмента качества.
Информационные технологии используют большинство систем TQM, PIQS, BPMS, ERP.
Следует однозначно сказать, что такие инструментальные средства как Bpwin, Aris и др., а также реализованные в них стандарты моделирования сами по себе не являются методиками формирования моделей процессов и уж тем более принципами внедрения процессного подхода. Все нотации служат исключительно как средства, для описания деятельности организации. Ни в одну из этих систем не заложены принципы управления организацией на основе процессного подхода. В документации к системам они не сформулированы, не даны четкие методики внедрения и т.д. Многие заблуждаются, когда говорят об Bpwin или Aris как о новом современном процессном подходе.
Например, в BPWIN или Business Studio в процессе детализации каждой функции происходит переход от функционального подхода к процессному. Т.е. в общем, мы рассматриваем модель с точки зрения – возможностей и желаемого результата, а когда переходим к решениям для каждой функции, здесь уже практикуется явно процессный подход, т.е. пошаговый алгоритм действий для достижения результата.
В отличии от процессных моделей функциональные модели мы можем также использовать для демонстрации своих идей и вариантов решений. Это также очень удобно, ведь в процессе демонстрации вы можете двигаться от общего к деталям, по мере необходимости разделять и декомпозировать функции. Но декомпозировать вы будете при этом именно функции, и, разделяя одну функцию на несколько, вы не получите описание процесса. В этом кроется основное отличие процессного моделирования от функционального. Функциональное моделирование рассматривает бизнес-модель с точки зрения входа и выхода (имеющихся ресурсов и желаемого результата) и его невозможно использовать при реализации какой-то либо системы. А процессные модели основаны на последовательности действий в определенных границах, в случае BPMN это будут начало и конец события.
Процессный подход позволяет создавать исполняемые модели, т.е. описания последовательности действий, которые мы можем в дальнейшем перевести в какую-то среду для создания системы совместной работы предприятия, основанной на процессном подходе.
Системы управление бизнес-процессами (BPM) вполне можно назвать частью концепции процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процесс как особые ресурсы предприятия.
Такие крупные российские компании, как ГМК «Норильский никель», Альфа-банк, Сбербанк, ВТБ и многие другие крупные компании применяют программные средства для описания, оптимизации и исполнения бизнес-процессов. Результат использования этих механизмов служит сокращение затрат на производство и услуг, увеличение эффективности бизнес процессов, оптимальное использование оборотного капитала, внедрение систем.
При внедрении BPMS работа начинается с описания бизнес-процессов, которые система будет обслуживать. В начале внедрения систем управления бизнес-процессами определяют сначала бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать, потом уже определяют второстепенные бизнес-процессы, не подверженные автоматизации. Бизнес-процессы подвержены автоматизации могут быть следующие: процесс обслуживания клиента в офисе продаж, процесс выдачи кредита, процесс выставления счетов-фактур, процесс формирования финансового плана организации, процесс согласования разработки программного обеспечения и многие другие. Чаще всего системы BPMS внедряют банки и крупные коммерческие организации. Следующем этапом происходит определение рабочих мест исполнителей, задействованных в выполнении бизнес-процесса. И финальным этапом описываются потоки работ, переходящий от одного рабочего места к другому.
Таким образом формируется схема бизнес-процесса, которая будет автоматизирована при помощи системы BPM. В этом случае основной эффект достигается за счет исключения потерь времени и информации при передаче потока работ между исполнителями, отказа от бумажного документооборота и т. д.
В большинстве современных систем автоматизации существуют встроенные средства для проектирования бизнес-процессов, позволяющие описать поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому.
В проектах по автоматизации бизнес-процессов предприятия, как правило, выполняется пять основных фаз цикла разработки и внедрения: описание бизнес-процесса, моделирование, интеграция с внешними системами, настройка веб-интерфейса, тестирование и запуск.
При этом BPMS становится центром управления предприятия, связывая все его информационные системы. Руководитель получает полную картину того, что делается в его компании, в каком состоянии находится тот или иной процесс; он может контролировать состояние дел, реально оценивать эффективность работы и принимать меры по совершенствованию бизнес-процессов.
По сути строится информационный многоуровневый конвейер. Руководитель высшего эшелона может посмотреть состояние дел на верхнем уровне, на уровне подразделений, при желании перейти ниже — на уровень отделов и даже спуститься на уровень исполнителей. Уровней может быть много — все зависит от организационной структуры предприятия. Причем руководитель может делать это круглосуточно через Web-интерфейс на своем мобильном устройстве в любой точке мира.
Особенно хорошо работает система при наличии четкого регламента и низком уровне неопределенности при принятии решений. Сразу видно, справляется человек или нет и каков процент брака в его решениях.
Например, к сотруднику на согласование поступает договор. Он проверяет текст договора, наличие всех необходимых для его заключения условий и принимает решение — утвердить или отказать. По сути нажимает на красную или зеленую кнопку.
На предприятии запускается система BPM. Для начала в систему сотрудникам закладывается на обработку договора среднее время, которое они тратят на эту работу на момент запуска. Конвейер начинает действовать. Затем время уменьшают — скорость «ленты» увеличивается. Растёт и производительность труда. При этом всегда видно, сколько сотрудников не справляется с графиком. Если не успевают единицы — их можно уволить и взять более проворных. Если же неуспевающих много — надо разбираться, может, скорость конвейера целесообразно снизить.
Регламентация и стандартизация бизнес-процессов облегчают и решение задачи автоматизации. Видны узкие места, а четко расписанный регламент легко можно перенести в компьютерные программы. В конце концов, если нужно решать задачи в условиях неопределенности, можно использовать самообучающиеся системы и системы с элементами искусственного интеллекта. А без людей — совсем обойтись.
Мир, описанный Куртом Воннегутом в антиутопии «Механическое пианино», становится все ближе. И уже не кажется антиутопией. Автоматизация на порядок повышает производительность труда. Вот и еще путь снижения издержек производства.
Несколько лет назад перед руководством немецкой компании Knorr-Bremse, которая имеет семь заводов в Германии и занимающейся выпуском тормозных систем, была поставлена задача внедрить систему менеджмента качества. Эта система должна была базироваться на реальных процессах. Не секрет, что требования стандартов ИСО 9000:2000 допускают возможность формальной сертификации, то есть предприятие может показать, что удовлетворяет требованиям стандарта, при этом, однако, реальные улучшения процессов осуществляться не будут. Насколько можно судить по отчетам менеджеров верхнего уровня Knorr-Bremse, эта компания пошла по пути реальной работы с процессами. На первом этапе были определены девять основных бизнес-процессов, которые затем были детализированы до 46 процессов. После этого команда из 108 сотрудников различных заводов компании занималась описанием этих процессов и разработкой документации системы менеджмента качества. Вся работа заняла около полутора лет. Итогом работы стала сеть описанных бизнес-процессов компании и документация системы менеджмента качества, основанная на этих процессах.
Некоторые компании, например, российское представительство L’Oreal Luxe использует простейшие программные средства типа MS Visio и MS Exсel для рисования диаграмм бизнес-процессов и вносит в таблицу данные о их прохождении. Но это работает только в простейших случаях и небольших компаниях. В компании MTS используется BPM система, но в отдельных подразделениях используется Visio или Бизнес студио для описания неисполняемых бизнес-процессов. В конечном счете для полноценной работы нужно использовать специализированные ВPM-системы.
В России первые BPM системы начали внедрять несколько лет. В результате внедрения BPMS в Альфа-Банке была установлена платформа Pega, являющаяся одной из лучших систем класса BPM и подходящая для автоматизации всех поставленных задач, для привлечения клиентов на зарплатные проекты и централизации информации. Данный проект стал победителем конкурса Global CIO «Проект года-2014» в номинации «Лучшее решение в предметной области/BPM».
Внедрение BPM поможет:
- Ликвидировать разрыв между функциональность ERP и повседневными задачами сотрудников;
- Наладить обмен данным между корпоративными приложениями, базами данных;
- Найти баланс между тиражируемыми системами, собственными и заказными разработками;
- Настроить интеграцию между собственными системами и системами бизнес-партнеров;
